Opgaveglidning
At etablere opgaveglidning i almen lægepraksis er blevet en nødvendighed, af flere årsager.
En helt central årsag er, at der er mangel på praktiserende læger, samtidig med, at de praktiserende læger skal løfte en stadig større andel af opgaverne i sundhedsvæsenet, som følge af, at patienterne hurtigere udskrives fra hospitalerne og henvises til opfølgning hos egen læge. Almen praksis har fået flere ældre patienter med kroniske sygdomme, flere multisyge og flere komplekse konsultationer. (Rapporten ”Alment praktiserende lægers psykiske arbejdsmiljø og jobtilfredshed (2019)”)
Det er lægerne selv der skal lede og tilpasse deres praksis til at håndtere disse krav og én af metoderne er opgaveglidning.
Samtidig med, at lægerne skal lede denne forandring, skal de også tage vare på stadigt mere komplekse patienter, og de skal drive en virksomhed der, som alle andre virksomheder, skal være rentabel for ejerkredsen.
Lægerne skal dermed agere i tre roller; læge, leder og virksomhedsejer.
Hvergang vi ændrer på opgaverne i en hvilken som helst organisation, så ændrer vi samtidig på den organisation som løser opgaverne.
Når der skal implementeres opgaveglidning i almen praksis, så handler det ikke blot om, at der skal skrives instrukser, så opgaver kan skifte hænder. Der er en lang række støtte processer der skal lykkes for, at kunne komme i mål med opgaveglidning, fordi opgaveglidning, som enhver anden organisationsændring, handler om ledelse, faglig integritet, etik, ansvar, roller og kultur.
Som alle andre typer af forandringer på arbejdspladser vil processen med opgaveglidning dermed indebære en række overvejelser, om ledelsesadfærd, kommunikation, følgeskab, psykologisk tryghed og faglig etik.
Lægerne er kendte og respekterede for deres høje etiske standarder, både når det gælder selve lægegerningen og måden de omgås andre mennesker på. I lægerollen ligger hele lægens eget faglige og menneskelige etiske kompas, som er dannet gennem årelang uddannelse og erfaring.
Hvor det på den ene side kan lade sig gøre, i praksis, at uddelegere opgaver til andet sundhedspersonale, så lader etikken og ansvaret sig ikke så let uddelegere på samme måde.
For lægen kan opgaveglidning derfor komme til at indebære en række forskellige krav, dels til ledelse af forandringen, dels til at komme overens med, at skulle uddelegere lægefaglige opgaver til andre faggrupper, samtidig med at lægen har det endelige ansvar for, at opgaverne løses fagligt og etisk forsvarligt.
Blandt de paradokser og dilemmaer der ligger gemt i, at indføre og gennemføre opgaveglidning, ligger derfor også etiske paradokser og dilemmaer.
Et indbygget etisk paradoks i opgaveglidning er, på den ene side nødvendigheden for at aflaste lægen, men på den anden side har de konsekvenser det har for lægens arbejdsdag, at han/hun nu hovedsaligt sidder med meget komplekse patienter, hvilket giver en helt anden grad af arbejdsbelastning for lægen. Dette kan, på den ene side give mulighed for fordybelse og specialisering, men reelt også lægge et større pres på lægen.
Kvalitetskravene til løsningen er opgaver i lægepraksis er de samme, uanset hvilke faggrupper der skal varetage opgaverne og lægen sidder med det endelige ansvar for, at opgaverne bliver løst godt og korrekt, men har ingen direkte indflydelse i den konkrete patientkontakt, da patienten er i behandling af andet sundhedsfagligt personale. Lægen skal altså uddelegere sin faglighed, sine kvalitetsstandarder og sin etik til andet personale, samtidig med at alle lægens egne patientkontakter er mere komplekse og kræver mere af lægefagligheden, end de mere rutineprægede læge opgaver.
Det personale som overtager lægernes opgaver skal indstille sig på større ansvar og de skal være trygge i, at tage fat i lægen, når der opstår tvivl og spørgsmål i forbindelse med deres konsultationer.
Gemt i processen med opgaveglidning ligger derfor også, at lægerne tager lederskab i forhold til, at, 1) etablere velvilje blandt personalet, 2) etablere følgeskab blandt personalet, 3) etablere tro på egne evner til at løse nye og mere komplicerede opgaver blandt personalet og 4) etablere tryghed blandt sundhedspersonalet gennem en hensigtsmæssig supervisionspraksis.
For at lykkes med at etablere ovenstående, så ved vi fra ledelses forskningen, at der skal gives plads til medbestemmelse og medinvolvering af personalet. Den klassiske hierarkiske tænkning, som mestendels er en hjælpsom måde at organisere arbejdet blandt sundhedspersonale på, rækker ikke helt, når opgaveglidning og dermed udvikling af praksis, og praksis personale, er på dagsordenen.
Dette kan fremkalde paradokser og dilemmaer og det kalder på en særlig ledelsesadfærd hos den praktiserende læge, at skulle lede denne proces.
Heldigvis så har, netop lægerne, gode personlige og faglige forudsætninger for at lede sådanne processer.
Der er nemlig en fællesmængde mellem lægefagligheden og ledelsesfagligheden, idet at mange af de egenskaber og styrker, som lægen bruger i patientkontakten overlapper de egenskaber og styrker, som den gode forandringsleder besidder.
Nedenstående figur er et forsøg på, at anskueliggøre dette.
